"e.Commerce" - Difficoltà,
Ritardi ed Incomprensioni
oppure Strategie di Successo?
Paolo Manzelli
LRE@blu.chim1.unifi.it
La società dell'informazione nella trasformazione indotta dagli sviluppi del mercato globale favorisce un impatto delle reti informatiche sulle strategie d'impresa ,che impone alle aziende la necessità di adeguarsi con l’ utilizzazione dei nuovi strumenti telematici. Il rischio nel quale incorre in particolare la piccola e media impresa (PMI) e’ quello di rimanere esclusa dal mercato telematico, oggi ancora debole, ma comunque in crescita. Pertanto l’ incognita della PMI nell’ immediato futuro e’ quella trovarsi troppo in ritardo per sopravvivere alla forte concorrenza internazionale, la qual cosa spesso corrisponde ad aver perso tempo prezioso per non aver dedicato attenzione nel ricercare possibili vie di successo nell’ ambito della inarrestabile globalizzazione dei mercati (1)
Nel quadro del processo di globalizzazione dei mercati il commercio elettronico e’ tutt’ altro che essere una semplificazione della mercatura, (2) viceversa corrisponde ad una e costosa complessa evoluzione che comporta notevoli costi di attivazione e gestione sia nell’ ambito del Business to Business (BtB) ; quest’ultimo e’ il presupposto di azioni di successo nella Networked Digital Economy, che normalmente in seguito trovano applicazione nello sviluppo e mantenimento di un sistema di Business to Consumer, (BtC) necessario per attivare e sostenere un profittevole canale di informazioni di mercato nell’ e. commerce (3)
Osserviamo infatti che attualmente le strategie dell’ e. commerce hanno difficolta’ nell’ attuare immediati ritorni degli investimenti che alcune PMI hanno attuato nel settore dell’ e.commerce; pertanto e’ necessario diffondere chiarezza su quali siano le reali difficolta’ di sviluppo in modo che conoscenze sperimentate possano essere utili per minimizzare i rischi connessi con la esigenza di esplorare la nuova frontiera del mercato globale, e di conseguenza diminuire la incertezza causata da una disinformazione od anche da una informazione superficiale diffusa in abbondanza dai mass media su i modelli operativi di sviluppo dell’ e.commerce.
Pertanto al fine di ottenere un indice positivo di probabilita’ di successo e’ necessario approfondirne adeguatamente la conoscenza sui rischi che incorrono strategie non appropriate, cosi come quella di evidenziare i piu’ favorevoli vantaggi dell’ e.commerce, misurati nell’ambito la concorrenza globale dei mercati. (4)(5)(6).
In questa comunicazione riteniamo importante sottolineare alcune delle problematiche che abbiamo messo in evidenza lavorando nel Progetto di Ricerca e Sviluppo TASTI e. Commerce.(7), in modo da fornire un contributo utile per poter effettuare strategie ed investimenti adeguati, capaci di ovviare al superamento di una soglia critica di apertura favorevole nell’ e.commerce, al di sotto della quale tutte le attività di promozione e sviluppo, risultano sostanzialmente fallimentari.
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Problematiche che coincidono nel tema della necessita di realizzazione di una "CRITICAL MASS DIMENSION" di networking di impresa, per lo sviluppo del Mercato elettronico.
Una delle difficolta' che incontriamo nell’ ottenere risultati tangibili per lo sviluppo dell'e..commerce per la PMI, risiede nella considerazione che la net economy e' invero sospinta dalla globalizzazione dei mercati e cioe' da una crescente interdipendenza economica mondiale a cui si associa l' utilizzazione delle Information Technologies of Communication (ITC).
Pertanto si rileva che l' e.commece crea valore aggiunto crescente, solo e soltanto quanto si riesce a dare ampiezza alla economia di scala, acquisendo una base di networking di partenariato di impresa sufficientemente elevata.
Infatti lo sviluppo dell’ e.commerce se viene preso in considerazione con troppa faciloneria, sia per l' aumento dei costi aggiuntivi non remunerativi, sia perche’ contribuisce ad attuare trasparenza nei prezzi e di conseguenza un maggior impegno nella conquista e mantenimento della clientela, rischia di erodere il profitto di impresa anziche’ accrescerlo.
E’ quindi necessario saper prevedere come l’ e commerce, proprio per il fatto che tende ad innestare una maggior concorrenzialita', determina rischi di insuccesso i quali possono rendere fallimentare la PMI , anziche’ facilitarne lo sviluppo; cio’ e’ vero nel caso che non si attuino strategie che conducono a rendimenti crescenti,cosi da compensare le maggiori spese e l’ aumentata concorrenzialita’ in merito ad una maggiore ampiezza dei fattori di economia di scala . Infatti l' ampliamento del mercato delle vendite ed del sistema di approvvigionamento delle merci (e-procurement), puo’ generate un superamento del rischio di investimento e conseguentemente uno sviluppo di rendite crescenti per l’ impresa. (8)
Va’ inoltre sottolineato che la logistica dei trasporti per la spedizione dei prodotti diviene un fattore partcolarmente critico, nel caso di iniziative di e-commerce di ampia scala con tipologia business-to-consumer (BtC), dal momento che esse richiedono la gestione di un processo di consegna a domicilio, dove "l’ ultimo chilometro" rischia di avere costi molto elevati in relazione a quantitativi comunque limitati di merce che debba far giungere verso qualsiasi destinazione richiesta. Pertanto senza una ottimale gestione della logistica dei trasporti ,ed un sistema di assicurazione delle merci accordato con la maggior sicurezza possibile dei pagamenti on line , il sistema di fiducia "cliente/fornitore" ,facilmente entra in crisi, e cio’ crea ulteriori difficolta’ di attuazione del e.commerce rispetto ai criteri relazionali conosciuti nell’ attuazione del tradizionale sviluppo del mercato locale.
Queste problematiche emergono con chiarezza dalla analisi attenta degli sviluppi del Progetto ECKTAF/EUMEDIS a cui stiamo lavorando, (7) e che abbiamo iniziato proprio nella convinzione che progetti di quella ampiezza siano utili per capire come le strategie di successo per l’ e. commerce, non siano applicabili come semplice estensione lineare del "MICROCOMMERCIO LOCALE", ne’siano facilmente adeguabili al sistema di produzione di imprese, che spesso appartengono alla categoria delle Piccole e Micro Imprese,.le quali vogliano operare come singole aziende, anziche’ come filiera di mercato entro il raggruppamento di un ampio partenariato di impresa che abbia obiettivi complementari e attivita’ di filiera coordinabili per una espansione dei loro mercati.
Compreso quindi che e’ nella la estensione di scala del mercato l’ unica via di navigazione nel World Wide Web, che rende produttivo lo sviluppo del commercio elettronico, e’ ancora necessario capire come nel e. commerce sia in atto un doppio processo di cambiamento che coinvolge sia i modi di organizzazione della produzione e vendita dei beni, che incide fortemente anche sulle condizioni del lavoro alterandone la prassi consueta. Infatti attivando strategie di tele-lavoro a distanza sono fa farsi considerazioni sul cambiamento del "brainframe" mentale del lavoro, ovvero della cornice cognitiva di chi viene coinvolto a svolgere attivita’ produttive e sociali nella dimensione di grande ampiezza di mercato , attraverso la rete di telecomunicazione.
Il salto di organizzazione del lavoro tra una attivita’ di Mercato Locale tradizionale ed il Mercato Spaziale Elettronico, costringe infatti le persone a lavorare nell’ ambito di una simulazione immateriale nella quale cambiano i riferimenti di spazio/tempo della comunicazione interattiva, determinando varie problematiche che coivolgono la sfera delle identita’ cognitive.
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B) - Problematiche di disorientamento culturale e cognitivo che collimano nella definizione di
IDENTITY LAG . ( in analogia al JET-LAG, cioe’ al ritardo nella percezione del tempo che sfasa le nostre cadenze interiorizzate di sonno/sveglia nel caso di un viaggio aereo intercontinentale.)
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1) "CULTURE LAG" – Proprio a riguardo della nostra esperienza nello sviluppo del progetto quale ECKTAF / EUMEDIS su area EURO-MEDITERRANEA, abbiamo imparato a riconoscere e apprendere come risolvere alcune difficolta' emergenti dalla necessita' di addivenire ad una ampia dimensione di scala dei mercati, nella quale si rendono necessarie strategie di aggregazione dette di TEAM BUILDING PARNERSHIP, che sono il frutto di colloqui telematici finalizzati a realizzare accordi on line (Affiliate Programs) tra persone che si conoscono prevalentemente in rete.
In tal caso emergono in tutta evidenza incomprensioni generate da differenza di "forma mentis", che non agevolano la necessita di applicare attivita’ di BtB complementari a "mentalita' culturalmente differenziate" unite tra l’ altro per aggregare sistemi di impresa che ancora hanno poca dimestichezza con la organizzazione delle attivita’ di MANAGEMENT in TELELAVORO necessarie nello sviluppo di relazioni di networking di impresa discusse e decise a distanza.
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2) "COGNITIVE –LAG"
Uno dei rischi di NET-FLOP (networking – failure) coincide proprio con le problematiche di impresa che richiedono attivita' di TELELAVORO MANAGERIALE , dove non risulta facile attuare un clima di sinergie temporali nelle relazioni che si sviluppano interattivamente, tali che siano efficaci per lo sviluppo progettuale del BtB. Si notano infatti evidenti resistenze al cambiamento di quello che si definisce come "spirito di gruppo", quello cioe’ che insorge, nel bene e nel male, nello stare assieme nel comune lavoro localizzato entro un edificio dove si svolge il lavoro consueto. Nel momento infatti che le persone passano da un lavoro tradizionalmente di tipo "COLLETTIVO" ad un telelavoro "CONNETTIVO" proprio delle "imprese reticolari", insorgono problematiche di ordine psichico che creano incertezza ed instabilita’ nelle relazioni di comunicazione, principalmente per il fatto che nella interconnettivita’ on line, si perdono i riferimenti gerarchici i quali tradizionalmente creano un forte elemento di delega della fiducia nelle relazioni di lavoro che comportano rapida decisionalita’.
Lavorare in un sistema assai vasto di relazioni di sviluppo dell’ e.business in rete, da inter-pares, privi della possibilita’ di sperimentate conoscenze reciproche di vicinanza, pertanto necessita il superamento della consuetudine di riferirsi a deleghe gerarchiche per prendere decisioni; quindi senza un ristrutturazione di competenze e responsabilita’ individuali nell’ impresa, il ricorso al telelavoro di livello manageriale, determina nelle maggior parte dei casi fenomeni di disorientamento distorsioni e dubbiosita’ sul da farsi che nel complesso incidono come un pesante ritardo sul piano delle decisioni piu’ importanti da prendere di comune accordo.
L'uso delle nuove tecnologie, provocando mutamenti repentini della concezione tradizionale del lavoro, induce problemi di instabilita' e ritardi nella attuazione del management che in certo qual modo diviene una delle caratteristiche dei 'mercati elettronici spaziali '. Pur tuttavia, l'utilizzo della comunicazione elettronica rappresenta una tendenza ineludibile per la sopravvivenza delle imprese nella concorrenza determinata dalla globalizzazione dei mercati che viene favorita ed accellerata dalla utilizzazione delle tecnologie di comunicazione interattiva; pertanto e’ opportuno sottolineare come sia necessario superare la carenza di una formazione e di organizzazione delle responsabilita’ manageriali nelle imprese in modo che siano adeguate alle necessita’ del tele-lavoro nell’ ambito della nuova dimensione dei mercati , che solo se e’ ben coordinata nelle relazioni interattive a distanza puo’ aprire indubbi vantaggi. (9)
Permettendo infatti di lavorare a tempi e spazi non predeterminati e definiti localmente, il tele-lavoro ad elevata qualificazione professionale, crea un ambiente virtuale di ampia flessibilita' spazio/temporale( per un lavoro inter-attivo 24 ore su 24), che ben si addice alla velocita' di cambiamento del sistema di sviluppo contemporaneo, ma che indubbiamente crea non sottovalutabili problematiche perdita di identita' cognitiva nei riguardi del tradizionale sistema lavorativo di gruppi gerarchizzati nelle proprie relazioni di competenza.
Da la precedente riflessione consegue che la flessibilita' del lavoro non puo' essere considerata un valore in se stesso, ma deve essere costantemente verificata come funzionale al progetto di e.commerce ed alle sue finalita' di sviluppo.Quindi facendo riferimento alla flessibilita' del telelavoro manageriale, ottima in linea di principio, e’ necessario considerare che in assenza di una strategia ben definita e puntuale valutazione dei ruoli complementari attribuibili a ciascun partecipante, che includa le responsabilita’ economiche di ciascun lavoratore o partner, nella maggior parte dei casi risulta essere completamente fallimentare.
INCUBATORI di Impresa nello sviluppo dell' e.commerce.
Per ovviare a tali problematiche congiuntamente prodotte dalla necessita di ridiscutere e ristrutturare i modelli di sviluppo dell’ e.commerce in modo che siano favorevoli al superamento dei nodi critici precedentemente porsi in evidenza , si ricorre ai cosi’ detti Incubatori di Impresa
L'incubatore di impresa è una struttura di supporto alla fase di avvio o di successiva crescita delle nuove iniziative imprenditoriali il cui intervento si rivela particolarmente utile laddove siano necessari temporanei apporti di capitali e consulenze, cosi’ come lo sono, sia per quel che concerne gli sviluppi della estensione del mercato, che per il formare un management capace di agire nel re-enginering della organizzazione del lavoro di impresa, in modo che il management risulti in possesso di una elevata qualifica professionale, nelle tecniche di networking del BtB sviluppabili in termini di telelavoro per la affiliazione ad un progetto di sviluppo dell’ e.commerce.
Riteniamo a questo punto utile una breve descrizione delle tipologie di intervento degli Incubatori di impresa per lo sviluppo del commercio elettronico.
La logica generale per cui si fa ricorso agli incubatori consegue al fatto che una buona idea progettuale nel settore del e.commerce non assume immediatamente la dimensione di successo spesso per carenza di un management di impresa preparato a questo nuovo compito o di capitali; pertanto si ricorre normalmente a stimolarne ed accellerarne la attivita' nelle varie fasi di sviluppo progettuale, con azioni congiunte di intervento di capitali e risorse umane delimitate nel tempo e variamente specializzate.
I modelli di incubazione hanno caratteristiche distinitive variabili perche’ vengono studiate caso per caso, ma comunque corrispondono a ben definiti piani di sviluppo dei Business Plan di impresa, in quanto le agenzie di incubazione entrano nell’ affare, in compartecipazione con capitali e consulenze specifiche, assieme alla impresa partner che richiede una incubazione delle suo progetto per inserirsi nelle nuove attivita’ di business veicolate dal commercio elettronico.
In ogni caso gli interventi di incubazione sono previsti limitati nel tempo e pertanto il rapporto obiettivi/costi (TASK/COST), viene programmato in base al’analisi del fattore determinante che consiste nella verifica TEMPI//RISULTATI del business plan; quindi le azioni di incubazione sono soggette a tempi ben definiti di attuazione in base a incarichi di consulenza specifica ed apporto di denaro che sono soggetti a stretta stima delle rese economiche dell’ investimento.
Le agenzie di Incubazione dell ‘ e commerce, possono essere quindi viste in termini di nuovi intermediari di mercato elettronico, proprio in quanto che anziche’ agire in termini di servizi procedono come partner temporanei di impresa, investendo propri capitali di rischio e di risorse umane , nell’ attuare un successo della azienda per cui attuano la incubazione in cambio di royalties proporzionali all’ incremento dei profitti aziendali.
L'incubatore di impresa puo' essere una struttura di supporto in varie situazioni di sviluppo del ciclo di vita di un progetto , sia nella rispetto alla fase di avvio (start up) o di successiva crescita ( follow up) o per indirizzate in modo appropriato la auto-sosteninìbilita' (Exit up) di ogni iniziativa imprenditoriale che si inoltri nel mercato elettronico e comunque intenda agire nell’ ambito della Networked Digital Economy.
Con una schematica distinzione si possono caratterizzare alcune tipologie di incubazione attuabili per il decollo dell’e.commerce con immissione congiunta di "capitali" e "consulenze" a seconda della compartecipazione maggiore o minore della compartecipazione relativa al A) capitale umano ovvero al B) capitale finanziario:
Sono quindi incubatori specialistici quelli denominati come :
Early Stage; riferiti al Ciclo di vita iniziale
con A maggiore di B; (A>B)
Start up ; riferiti al Ciclo di vita iniziale
con B maggore di A; (B>A)
Speeder ; partners del ciclo "follow up"
con A maggiore di B;(A>B)
Acellerator ; partners del ciclo "follow up"
con B maggiore di A; (B>A)
Exit up ; in riferimento ai processi di disinvesrimento
per la auto-sostenibilita’ del progetto.
Gli incubators normalmente si distinguono da altre forme di investimento proprio in quanto il loro investimento di capitale finanziario non supera al massimo il 49% rispetto al capitale della impresa partner, anzi l’ inviestimento di capitale generalmente va dal 10% al 30% eccetto casi di soluzioni del tipo "ALL INCLUSIVE", che riguardano l’ intero il ciclo di incubazione, dove l’ ivestimento puo’ essere attorno al 50% del capitale della impresa partner. Vanno segnalate altre attivita’ di finaziamento a capitale di rischio quali le CAPITAL VENTURES; quest’ ultime si presentano come sviluppatori di idee sulla base di Business Plan ad elevato valore aggiunto, ed investono solo finanziariamente, senza attuare un mix tra capitale e competenze come si e’ accennato nel caso schematicamente descritto nelle precedente tabella relativa alle attivita’ di incubazione del commercio elettronico.
Considerazioni finali.
Le precedenti considerazioni sulle difficolta', ritardi ed incomprensioni, sono state evidenziate da noi proprio al fine di ricercare una strategia di applicabile nell’ ottica del Progetto EUMEDIS/ECKTAF che stiamo sviluppando (10)
Nella nostra analisi della situazione di sviluppo dell’ e.commerce, infatti ci siamo resi conto che le strategie che hanno focalizzato l’ attenzione su ambizioni borsistiche affidate alla realizzazione di portali pedr il e.commerce, si sono spesso arenate nella realizzazione di nuovi canali di informazione pubblicitaria e di marketing senza affiorare se non minimamente nell’ effettivo mondo produttivo e commerciale.
A nostro avviso pertanto ci sono alcuni opinioni errate da correggere al fine di implementare una corretta strategia di commercio elettonico per la PMI :
il primo errore consiste nel ritenere che ogni attivita’ di Business in futuro appartenga esclusivamente al mondo della informazione in internet; infatti risulta evidente che non e’ sufficiente realizzare un sito WEB ovvero un portale od un portale specifico (Vortal) per ottenere un profittevole mercato elettronico.
il secondo errore , come abbiamo messo in luce, consiste nel credere che l’ utilizzazione delle ITC per il commercio elettronico corrisponda ad una via semplice per realizzare profitti; infatti l’ essere presenti nel World Wide Web non significa necessariamente essere visibili ne preparati per vendere e comprare in attivita’ di e.commerce.
Tali considerazioni le abbiamo dedotte dalla osservazione che troppo spesso la costruzione di portali nel settore del BtB ovvero del BtC, e’ stata utilizzata come "lavagna tecnologica" per attuare una visibilita’ nel WWW della aggregazione di aziende o di prodotti, ma tali portali hanno solo creato delusioni, allo stesso modo in cui fallirebbe una vetrina ben disegnata senza negozio e negoziante capaci di vendere la merce. Pertanto l’ attuazione di una pratica ed una strategia che conduca ad una effettiva promozione del commercio elettronico , riteniamo possa unicamente essere il risultato non tanto di una dis-intermediazione del mercato tradizionale tramite la costruzione di Portali, ma invece debba essere il risultato delle migliori metodologie di espansione del mercato tradizionale integrate con gli strumenti a disposizione delle nuove tecnologie di comunicazione in rete telematica interattiva . In sintesi si tratta di attuare una strategia che invertendo le priorita’ tra nuove tecnologie e mercato, non ambisca a mettere la informazione tecnologica come una coperta virtuale sul mercato, ma al contrario di agire per mettere il mercato reale in rete telematica interattiva onde favorirne la espansione di scala.
Il progetto ECKTAF ( parola che in lingua araba significa "raccolta" e che e’ l’ acronimo di ELECTRONIC COMMERCE KNOW HOW TELEMATICS AGENCY for FRANCHISE -NETWORKING) di cui abbiamo gia’ accennato in precedenza, e’ una iniziativa prodotta per il programma pilota Europeo EUMEDIS .(11) al fine della promozione del commercio elettronico in area euro-mediterranea. In particolare il programma dà come contributo l’80% delle spese sostenute per lo sviluppo del commercio elettronico stesso: i soggetti promotori di almeno 10 i paesi del Bacino Mediterraneo ( minimamente, solo 2 Nord Europei ed 8 dell’ area Sud del Mediterraneo) non devono perseguire il fine di lucro nel costituire un consorzio di partners di impresa finalizzato alla promozione dell’ e.commerce.
La formula che meglio si addice allo sviluppo del commercio elettronico, secondo la direzione promozionale del progetto ECKTAF, consiste nella realizzazione di nerworks in "franchising".
Il franchising infatti rappresenta un sistema di espansione del mercato a basso impiego di capitali, basato su una compagine di collaborazione tra una o piu’ imprese inter-dipendenti, nella quale la prima (franchisor ovvero affiliante) concede ad altri (franchisee od affiliati), in cambio di pagamento di un investimento iniziale compensato delle attivita di formazione, il proprio know-how commerciale, ovvero anche il marchio ed altri segni distintivi della propria azienda. Normalmente solo nel caso in cui possano essere generati utili dal fatturato dei franchisee, entro un tempo prestabilito (generalmente un anno), allora verranno pagate dai franchisee a termini di contratto, le royalities che rendono remunerativa la concessione di "MARKET-KNOWLEDGE" (conoscenza del Mercato Specifico) ) investita dal franchisor.
Questa antica formula di sviluppo dei mercati, mentre semplifica le attivita di BtB, garantisce anche il fatto che le procedure del B2B per le PMI commerciali o di servizi che vengono attivate a bassi costi d’investimento, ed inoltre mediante un know how consolidato, ed una relazione di inter-dipendenza basata su contratti consortili, correlabili ad un Marchio distribuito di riconoscimento fiduciario delle imprese affiliate.
A nostro avviso pertanto, adattando la formula del franchising al networking in rete diviene possibile attivare soluzioni di sviluppo dell’ e.commerce di tipologia "Multi Trade Mark" e di conseguenza di multi livellofunzionale. Perseguendo tale idea abbiamo sviluppato il progetto ECKTAF/EUMEDIS in modo appropriato al sistema di sviluppo del "Franchise net " cosi’ da ottenere una formula di sviluppo del mercato elettronico estremamente flessibile, ma al contempo stabile, la quale possa realmente facilitare l’espansione di attività imprenditoriali internazionali, stabilendo un collegamento on line pressoché continuo tra i networks di franchisor e franchisee aderenti alla costituzione di una agenzia telematica ( Virtual Trade Community) capace di condurre le aggregazioni in franchisinig delle PMI ( Franchise-net Grouping) nell’ ambito della concorrenza del mercato globale.
Il progetto ECKTAF una volta che fosse approvato dalla Comunita’ Europea, si svilupperà (secondo le direttive del programma EUMEDIS) in area Mediterranea ed avrà una struttura a matrice composta dai vari enti che parteciperanno a cui verranno attribuiti compiti e ruoli funzionali ben precisi, i quali vanno dal coordinamento, alla redazione e verifica del budget, ai rapporti politici con i paesi mediterranei, alla costruzione di portali e vortali per il commercio elettronico.
Il tutto è finalizzato a creare un’agenzia virtuale che, inizialmente, sperimenti delle test solution ( ovvero sub-projects of Franchise-net grouping) nel settore turistico, dell’ agro –alimentare e del tessile nonche’ della Formazione per il Franchising ed in "master Franchising", mediante lo sviluppo di una piattaforma telematica finalizzata allo maturazione del commercio elettronico supportata da una formula commerciale del franchise-net. In seguito ad una sperimentazione triennale (2001-2004) la Agenzia virtuale si evolvera’ trasformandosi in una reale Agenzia a capitale azionario operante nel settore del RESOURCE MANAGEMENT, in modo che essa possa auto-sostenere le proprie attivita di stimolatore della competitivita’ delle PMI a livello internazionale nel commercio elettronico, proponendosi di soddisfare per i partners, qualsiasi tipo di necessità: l’assistenza contrattuale, informazioni legali e finanziarie, formazione a distanza, organizzazione di reti di vendita, attivita’ di brokeraggio per l’ approvigionamento (e.procurement) e per la logistica dei trasporti, la sicurezza e le assicurazioni delle transazioni, la costruzione di portali e vortali (vertical portals specifici), e comunwue di tutte le possibili iniziative per individuazione delle piu’ convenienti strategie di mercato e di marketing nell’ ambito dello svuppo internazionale del Commercio elettronico; ….. tutto cio’ in funzione della domanda crescente dei partners che aderiranno alla iniziativa.
A conclusione di queste riflessioni sugli elementi essenziali di una strategia di mercato nel commercio elettronico riteniamo poter riassumere quanto segue:
e’ necessario innanzitutto non confondere il nuovo mercato con gli strumenti tecnologici, sopravvalutando le infrastrutture quali i Portali i Vortali ecc… e con essi il WEB-Marketing, quali elementi caratteristici determinanti il successo del mercato elettronico, anziche’ considerare tali infrastrutture piu’ appropriatamente come utili strumenti di organizzazione della informazione per l’ ampliamento trans-nazionale dei mercati .
e’ necessario rendersi conto che le prospettive di compra vendita nel mercato Elettronico sono pressocche’ inutili se il mercato di riferimento ha dimensione unicamente "locale" , in quanto esse assumono valore solo se applicabili ad una dimensione di ordine "trans-nazionale". Pertanto per il successo del e.Commerce bisogna saper attivare strategie di BtB che corrispondano a Joint-Ventures tra imprese di differenti paesi, anche al fine di costituire un raggruppamento di imprese, capace di costituirsi (o aderire come partner) ad una agenzia di supporto comune per le per nuove attivita’ di intermediazione del mercato internazionale (Enterprise Grouping Trade Promotion Organisations – EG/TPO), inclusive delle opzioni di trasporto delle merci sul mercato globale.
e’ necessario infine, organizzare una rete detta normalmente " SUPPLY CHAIN MANAGEMENT" per ottimizzare la pianificazione delle risorse del gruppo di partners di impresa ed attivare una vincente competitivita’ nel mercato globale utilizzando delle strategie basate su internet per sviluppare programmi di import (e.Procurement) e di vendite on line (BtC e.commerce ), con la collaborazione di Associazioni dei Produttori e dei Venditori, Camere di Commercio, ed altre associazioni No-Profit , quali Universita’, Enti regionali e Governativi ed Inter-governativi di vari paesi.
La mancanza di una appropriata strategia internazionale di e commerce la quale non prenda in attenta considerazione gli elementi su indicati, limita l’ utilizzazione di internet e delle infrastrutture di tele-cominucazione (sia che si tratti di Portali generalisti, od anche Portali specialistici detti Vertical portals o Vortals), e tale limitazione diviene incline a favorire una dis-intermediazione del mercato locale tradizionale, creando, salvo casi eccezionali ( quali le aste on line, o le vendite di prodotti rari o di nicchia ecc…) solo e soltanto attivita’ di scarso successo a cui si accompagnano forti perdite di lavoro e notevoli elementi di dis-economia complessiva nonche’ pericolosi fallimenti dovuti principalmente alla incapacita’ delle singole PMI a smantellare le non facili barriere di ingresso del e.commerce nel mercato globale.
Da tali considerazioni nasce la nostra proposta a cui invitiamo ad aderire dicendo : "Please join as partner to the extended multipourposes enterprise ECKTAF conducting foreing market expansion for Small Business, aiming to develop a succesfull e.commerce franchise-net strategy".
BIBLIO ON LINE
1) Paolo Manzelli : "Politiche alternative per l’ e.commerce"
2) Paolo Manzelli : "Carrelli abbandonati nel cyberspazio …"
3) I costi di attivazione e gestione di un canale di e-commerce :
http://www.exploranet.it/solotesto-ecomm13.htm(4) Pagine informative:
http://www.biesse.org/tabor/ecommerce/informazioni.html(5)Modelli operativi:
http://www.infotrade.consorzioiter.com/infotrade/ecommerce/ecommerceg.html(6) Tesi di Laurea:
http://www.portalino.it/banks/tesi/deluca/index.htm(7) progetto TASTI e.Commerce:
http://tnserver.pin.rete.toscana.it/tasti2/index.htm(8) Net Economy paradigm:
http://www.edscuola.com/archivio/lre/paradigm.html(9) Extended Enterprises:
http://www.edscuola.com/archivio/lre/extend.html(10) ECKTAF/EUMEDIS pilot project:
http://tnserver.pin.rete.toscana.it/tasti2/index.htm(11) Bando di gara:
http://www.palazzochigi.it/fsi/ita/EUMEDIS/bandodigara.htm(12) Storia del Franchising:
http://www.confesercenti.it/franchising/h_franchsto.htm